チームビルディング - 管理職おすすめの仕事に役立つ本100冊+

１．はじめに
２．内容
３．教訓

[商品価格に関しましては、リンクが作成された時点と現時点で情報が変更されている場合がございます。]

Good Team 成果を出し続けるチームの創り方 [ 齋藤秀樹 ]
価格：1760円（税込、送料無料) (2022/5/14時点)

楽天で購入

１．はじめに

現在、以下のチームビルディングに関する社会人講座を受講中です。

初回に配布され、次回までに読んでおくように言われた本について案内します。

web.my-class.jp

各章のタイトルには、「3つの壁」「4段階のプロセス」「8ステップ」という言葉が並んでいて、実際にそれぞれわかりやすく説明がありますが、ここでの内容は要約ではなく、印象に残った言葉の引用ですので、詳細は本を手に取っていただければ幸いです。

２．内容

（１）どこもかしこも「バッドチーム」だらけ

チーム成果＝Be（あり方：ミッション、ビジョン、モチベーション、信頼等）×Do（やり方：戦術、方法論、手段等）。問題を解決したいときはどうしても「Do」ばかりを欲しがりますが、チームの根幹をなす「Be」なしでは「Do」は正しく機能しません。
「協調性のあるチーム」の実態は、人間関係や統率において「問題が起きにくいチーム」であり、それは「依存症」や「画一性」の強い集団であることが多い。特定のリーダーを祭り上げ、頼り、忖度する集団で、事なかれ主義の傾向が強く、本来の「協調性」とはほど遠い。
多くの組織は、上司と似たような価値観、考え方の部下が出世し、上司と異なる価値観、考え方を持つ部下は軽視される傾向があります。まさに多様性とは真逆の組織風土が強化されているため、いつまでも昭和的チームのOSが現役でいるのです。日本でダイバーシティが根付かない原因はここにあります。
自分のチームを外から客観的に見る。自分のことは意外と見えないもの。まずは自分が「支配者」になっていないかを確かめましょう。

（２）「5つの条件」を満たし「3つの壁」を乗り越える

コミュニケーションは100％他者評価。コミュニケーションにおける”事実”は、「伝えたこと」ではなく「伝わったこと」。「自分は言った、伝えた」と言っても、相手が「聞いてない、伝わっていない、わからない」という回答をした場合、その回答がコミュニケーションの結果、事実になります。
「曖昧」がまかり通るチームは、それだけで仕事の効率や生産性が落ち、思い違いによるミスがでます。だからこそ「指示・命令、報告、対応」は、定量的、定性的、論理的、5W1Hなどを十分に配慮し、言語化していく必要があります。
最も重要なのは、「自分の職場に信頼関係があるという実感を持っているか」ということ。職場における信頼関係の強さは、そのまま組織のパフォーマンスの高低に直結します。
コミュニケーションにおいては、「何を話したか」より「どう見えているか」の方が、人に与える影響が大きいと言われています。チームの雰囲気はリーダーの影響力だけで決まるものではありませんが、その他のメンバーに比べると何倍も大きい。そのことをリーダーは肝に銘じておくべきです。
重要なことは「笑顔でいること」。笑顔は手段であって目的ではありません。目的は、チームにとってあなた自身が「ポジティブな存在」でいることです。笑顔でいることは私たち皆がポジティブな存在になるために最も有効な手段です。

（３）「4段階のプロセス」を経てチームは成長する

チームビルディングは「チームを成長させる」ことが最優先です。そして全員参加が鉄則です。これはリーダーだけでなく、チーム全員が持っておくべき意識です。日本企業の最大の悩みである「人材が成長しない」問題は、コンテンツではなく、職場に人を育てるBeがないことです。
信頼関係は、相手に嫌われていない「平穏な状態」を維持できていれば”何となくある”と勘違いしている人がとても多い。ですが、それは信頼関係ではありません。信頼関係を築く具体的な方法は、「相手に興味を持ち大切に思うこと」と「相手が心から望むことを受け入れ支援すること」の２つです。
私たちが求められていることは、アプリの入替（ノウハウや断片的な知識の習得」ではなく、OSのバージョンアップ（マインドの変革）である。
「行動」は目的ではなく「手段」です。取ろうとする行動が本当にチームの成長に役立つのか、特定の個人の考えではなく、チームとしての承認が重要です。
意識・無意識にかかわらず集団においては「他力・他責」の習慣的価値観に襲われる。特にリーダーが強く仕切れば仕切るほど、他のメンバーは他力、他責になり、リーダー依存、指示待ちになります。
個人商店化した状態において形成される、個々の行動動機の中心にある価値観が「自分の損得で動く」ようになるというものです。「自分が損か得か」「自分の責任になるか否か」。チームや会社、社会の利益とは真逆の「個人の利益を最優先する」ようになる。日本のあらゆる集団の8割以上がこの第1段階に留まっています。
「チーム状態に合わない高い目標を設定する」のは愚策。高い目標を掲げることで職場に何が生まれるか。それは「あきらめ」「不満」「不安」「失望」といったネガティブなことばかり。
チームというものは、チームそのもののあり方だけでなく、リーダーのあり方も強く問われる。それは体裁を繕う言葉ではなく、リーダーが見せる本気度・あり方が映し出された”後ろ姿”で、それがないリーダーがメンバーからリスペクトされることはありません。

（４）「8ステップ」で進めるグッドチームの創り方

重要なのは、個々のメンバーの自立性を育むことと、メンバー間の相互支援力の強化によりチーム力（シナジー）を高めること。旧来型のマネジメントは管理指導が中心で、メンバーの自立性を抑えてしまう傾向がありました。今の時代、そのやり方は通用しませんし、逆効果です。
メンバーの自立性の進化は、リーダーのマネジメントスタイルの切替「マネジャー」→「コーチ」→「ファシリテーター」なしには実現しません。いつまでもマネジャーのままでは、メンバーの自立性・自発性は育たず、チームは成長しません。漫然と前例踏襲するのではなく、リーダー自身も自分の成長に責任を持ち、そして学び、実践しましょう。仕事とは、「成果をより高めるために現状を創造的に変えていくこと」です。
ラーニングサイクルでは、「PDCA」はなく「DLTG」サイクルを回す。「Do：思考」（まずはやってみる→「Look：洞察・理解」（何が起こるかよく観察して理解する）→「Think（分析・深堀）」（なぜこうなるかをよく考えてみる）→「Grow（改善・成長）」（マイルストーンを決め、改善策を図る」の実務を通して、学びを深める。

（５）チームの土台を築くステップ

チーム力を高めたいのであれば、リーダーシップ以前にフォロワーシップを強化することが鉄則です。チーム意識を持たない個人が何人が集まろうが、「誰も行きたくなるチーム」は絶対に創れないのです。
「リーダーは孤独なものである」と言う管理職は一見かっこよさげですが、これは単なる誤解です。端的に言えば「命令を多用」するリーダーが孤独になるだけです。はっきり言うとそういうリーダーは嫌われます。「嫌われてもいい。リーダーとはそういうものだ。」という人がいたら、チーム、そして人間というものを理解していないと言えます。
リーダーが高い成果を求めるのであれば、まずは「安全な場」を自分自身の手で作り出してください。それもやらずに部下を叱責するリーダーは、自分の役割を認識していないことと同じです。
Do偏重のリーダーはとにかくBeが弱いことが多い。基本的欲求は究極のBeです。基本的欲求を満たそうとしない人には誰もついていかないし、魅力も感じません。「求心力」は、肩書や権力ではなく、他者の基本的欲求を満たすことで得られるものです。
昭和的OSの中核にある「強制力」、それを具体的に行使するための道具である「命令」は、直接的に自由の欲求を阻害します。命令を多用すると簡単に嫌われるのです。たとえ親子でも、人間である以上同じです。
目にはしていても認知をしていなければ、「大切な人でも、興味関心のある人でもなかった」となります。「時間がない、忙しい」は、ただの言い訳に過ぎません。部下を大切に思っていない、あるいは他人に興味関心がないことが、この問題の真因です。
本当にあなたの言葉を意味あるものにしたいのであれば、それはハートを大きくしてからです。何もしなければハートはどんどん萎んでいきます。だからこそ、一定以上のポジティブなコミュニケーションの量が必要なのです。

（６）フォロワーシップを引き出すステップ

フォロワーシップとは、チームの一員としてリーダーを支え、他のチームメンバーと協働しながら、チーム目標の達成に貢献することです。フォロワーシップはリーダーも含め、チーム全員にまず必要になるものです。
リーダーの真の役割は、メンバーを「成功者」にすることに他なりません。それができないリーダーは、肩書はどうであれリーダーではありません。まさに部下に落伍者の烙印を押し続ける落伍者製造機です。
最初から高い目標ではなく、必ずできる目標から始めればいいのです。この際、低い目標は「目指す」ものではなく「超える」ものという意識でメンバー全員が取り組むことが重要です。
チームの全メンバーがチーム目標を”自分事”として認識している状態を作ることが必須です。チーム目標が個々のメンバーにとって「大切なもの、意味や価値が明確であるもの」になっていいればいいわけです。
チーム目標が、なぜかリーダーだけの目標になってしまうことはよくあります。ですから、リーダーは自分の目標ではなく、チームの目標であることを強く自覚して振る舞うことが大切です。
実は当事者意識がないと、自分自身の成長に責任が持てないのです。当事者意識を持っていない人は、自己成長をしようとはしません。どこかに”他人事”で働いていると、どこかで成長するための努力を怠ってしまうのです。

（７）リーダーシップを強化するステップ

そもそもリーダーシップは、他者を従わせるために発揮するものではありません。私たちの提唱するリーダーシップとは、「チームメンバーのフォロワーシップを引き出し、高め、チーム目標の達成に向けて束ねる影響力」を指します。
意識してほしいのは、自分にとって「仕事は自己成長の道具であり、会社は社会貢献の道具」であるということです。仕事も会社も私たちにとっては「道具」なのです。私たちは使われる側ではありません。仕事における「成果」は、自分たちの「成長の証」であり、社会貢献の結果です。
「コミュニケーションは100％他者評価」の原則通り、自分がどんなに頑張って実践しているといっても、他者が認識できなければ影響力にはなりません。まさにあなたの後ろ姿が他者からどのように見えているかが影響力の本質なのです。