人生100年時代を明るく生きる50代からのセカンドキャリア設計 芳賀哲 著

人生100年時代を明るく生きる 50代からのセカンドキャリア設計

１．はじめに

先日、50歳を迎えました。

そして、会社で”セカンドキャリア研修”、いわゆる「たそがれ研修」を受けました。

思うところがいくつもありました。

そのタイミングで本書を見て、思わず手に取りました。

以下では特に印象的だったところを引用して紹介していきます。

２．内容

（１）理想のセカンドキャリアを描いて一歩を踏み出そう

• 管理職は会社との心理的距離が近いことが問題を複雑にする。役職定年や定年、あるいは早期退職の募集などに直面すると、「裏切られた」といった気持ちが募ってきてしまう。しかし、いくら不満や恨みを募らせても役職定年や定年を迎える状況が変わるわけではなく、冷静になって現実を受け止める大人の分別が必要。
• 管理職は、現場の業務スキルや最新の技術動向には疎くとも、人心掌握術や人脈などの強みがあるはず。「自分はできない」と思い込む前に、自分の経験を一度棚卸してみる。そして、ビジネスにおいて求められる能力としての「ポータブルスキル」を点検してみる。
• ポイントは視線が会社の外に向いていること。プライベートの時間に仕事とは関係ない本を読んで「こういう発想は大事だよな」と気づいたり、自分とは業界や年齢がまったく違う人と話をして「こういう生き方もあるんだ」と素直に感心したりする。そのことで今の会社や仕事に対する新たな見方を持つとともに、自分の将来を考えるようになる。

（２）50代からのセカンドキャリア設計①　不平・不満から抜け出す意識改革

• 何をもって「あるべき」と考えるか。それを決めるのは自分自身。他人やまして世間一般の上席によって決めるわけにはいかない。その基準は人それぞれなので、自分にとって納得がいく基準とは何かをしっかり考えることが大切。その基準を見つけることで、「本当の問題」を設定することが可能になる。
• ビジネスにおいて「自分は何ができるのか」とは、単に「自分が得意なこと」「好きなこと」ではなく、世の中から求められること、社会で評価される行動や成果に照らして考える必要がある。いずれにしろ、自分が今いる地点を確認し、「今のままではまずい」と感じ、行きたい地点について考えようという気持ちが芽生えてくれば大丈夫。
• これまで積み重ねた経験や知識はその人の価値そのもので、役職の肩書があろうがなかろうが変わらないし、失われるものでもない。そこにはプライドがあって当然。しかし、役職とセットになったプライドは扱いがやっかい。それを「心の鎧」と呼んでいる。さっさと古い鎧を脱いで、新しい服を着る。
• 意識改革が進むと自然と顔つきが変わってくる。現役世代の多くはこれまで仕事中心の生活だったが、シニア世代は遅かれ早かれ仕事にひと区切りをつけ、その後の人生をどうするか考えざるを得ない。それはまず、自分の人生を自分の手に取り戻すということであり、視界がパッと開けた感じがするからニコニコする。

（３）50代からのセカンドキャリア設計②　意識変革が後戻りしないための行動変容

• 1日5分でいいので毎日、自分のための時間を確保し、自分のこれまでの人生や将来のことを考え、メモをつけてみる。大事なことは毎日続けること。「今日は忙しいし明日にまとめてしよう」ではだめ。最低3か月は続けてみる。そうすれば何かが変わり始める。
• 行動は何も1つずつ順番にやることはない。むしろ、いくつか同時に並行して取り組む方がうまくいくように感じる。行動は質より量。行動を続けているうちにある日、思いがけない出会いがあり、そこから新たなキャリアが始まる。
• たくさんの人と出会うため、個人名刺をつくるのがお勧め。口頭で自己紹介するより、名刺を渡して説明するほうがスムーズにいく。名刺の裏に経歴とともにどんなことをしたいのかを詳しく書き出したところ、裏を見て「面白そうですね」と言われるようになり、自分が肯定された感じがした。
• 伝えたいのは、再雇用にしろ、転職にしろ、独立するにしろ、自分を見つけてくれる人に出会うための準備をするということがいかに大事かということ。たくさんの人に会うのは自分を必要としている人に自分を見つけてもらうという狙いがある。

（４）定年は人生という山の5合目 「居場所」は失われるのではなく、輝きを増して道行く先に現れる

• 「居場所」とは自分がやりたいことができ、周りからの期待に応えられる場所のこと。「場所」というのは、より広く「こういう人たちと一緒にいる」という感覚においては人間関係のつながりでもある。ポイントは自己満足ではなく周りが認めてくれること。
• 居場所が多いほど人とのかかわりが分厚くなり、生活が豊かになり、安心感も増す。また、居場所は一度に増やすというよりは、無理せず少しずつ積み重ねていくもの。

３．教訓

これまでの会社生活で積み重ねてきたように「我慢せず、自分の基準で好きなことだけをやる」という話ではない――その点が、本書では繰り返し強調されており、とても印象に残りました。

これまで頑張ってきたのだから、これからは自分の好きなように生きればいい、という趣旨の本が多い中で、本書は少し違う視点を提示してくれたように感じます。

• 「自分は何ができるのか」とは、単に「得意なこと」「好きなこと」ではなく、社会から求められる行動や成果のこと
• 多くの人に会うのは、自分を必要としている人に見つけてもらうため
• 大切なのは自己満足ではなく、周囲から認められること

こうしたメッセージは、自分本位に傾きすぎない“社会との接点の持ち方”を改めて考えさせてくれました。

そして、さっそくA6ノートを買ってきました。

毎日5分だけでも、「これまで」「現在」「これから」について立ち止まって考える時間をつくってみようと思っています。そうした振り返りを積み重ねる中で、自分自身の“名刺”をつくることにも挑戦してみたいと考えています。

人生100年時代を明るく生きる 50代からのセカンドキャリア設計

人生100年時代を明るく生きる 50代からのセカンドキャリア設計 [ 芳賀 哲 ]

これからのキャリア開拓 田中研之輔/山口裕二/野澤友宏 著

これからのキャリア開拓

１．はじめに

これまでも、タナケン先生の本は何冊か読んできました。

新刊が出るたびにチェックしていて、今回も、特に副題の「ミドルシニア期に価値を創るライフプレナー」と、帯の「人生100年時代の”地図なき時代”に、羅針盤を」という言葉が気になって手に取りました。

bookreviews.hatenadiary.com

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２．内容

（１）キャリア開拓の理論

• 万華鏡キャリア理論は、個人の価値観や状況がキャリアの選択に大きな影響を与えるという観点から、人がキャリアを通して満たしたい3要素に焦点を当てる。

1. 真実性を重視したキャリア開拓：真実性とは、個人の内面的な価値観が、外面的な行動や雇用組織の価値観と一致している状態で、自分の価値観や信念に忠実であることを指す。ミドルシニア期を超えると、長年のキャリア経験や人生経験から、自己の本質や自分にとって本当に大切なことが明確になる。
2. バランスを考慮したキャリア開拓：バランス要素は、個人が仕事と仕事以外の要求との間で均衡を保とうと努める状態で、家族、プライベート、自己成長など、さまざまな人生の役割との調和を図ることを指す。ミドルシニア期を超えると、キャリアだけにすべてを注ぐのではなく、自分の生活全体を豊かにするための時間配分が求められる。
3. 挑戦を通じたキャリア開拓：挑戦は、個人が挑戦的な仕事やキャリアの発展を求め、新しい経験や学び、成長機会を通じてキャリアを豊かにする要素。年齢を重ねても、新しい分野への挑戦やスキルの習得、自己の成長を目指す姿勢がキャリアにおいて非常に重要。

（２）新しい「出番」を自らつくる

• 人生100年時代は「自分の出番は自分でつくる」という意識が非常に大切。ライフシフトは、始める前に思っていた以上に時間がかかる。「定年まで1年」となってからやっと定年後の人生を考えるのでは、もしかしたら遅いかもしれない。
• AからBへ、じわじわと変化するそのグラデーションこそが、その人の人生の宝になる。一気に変わろうと意識するのではなく、行ったり戻ったりすることも、その後の人生にとって必要な時間だと思って楽しむのがカギ。
• うまくいっている人たちは、何をしようか、どのようにすればいいのかと考える前に、「なぜそれをやるのか」というWhyの質問を自分に問いかけていた。「何から始めれば？」「じゃあ次は〇〇をやろう」とWhatやHowを繰り返しても、Whyがないと継続しにくい。Whyがしっかり決まると、「何を勉強すればいいか」「どうしていけばいいか」と次のステップにつながる。
• 遠回りに感じても、「Be-Do-Have」の順で動くことが重要。まずありたい姿、ありたい自分像を描いてみることが大切。5年後、どんな自分でありたいか。まずその解像度を高めてみてはいかがか。
• 会社の中で光が当たりやすいスキルと、社会の中で光が当たりやすいスキルは違うもの。Will、Can、Mustに加えて、「Call（呼ばれること）」がミドルシニアには必要。より正確に述べるのであれば、声をかけていただくという点で「Called」が大切。
• 自己紹介では、自分の「強み」を必要とする人に魅力的に思ってもらうことが必要。自分を紹介するだけではなく、相手の未来、そしてその未来に自分がどう貢献できるのかについて語る必要がある。自己紹介にはあなた自身の人間性や社会性、人格、これまでの生き方すべてを凝縮させるといい。これまで何をやってきて、今何をやろうとしていて、これから何がやりたいのかが分かると、良い自己紹介になる。
• 上司の言うことを聞き、顧客の言うことに耳を傾け、部下の言うことに対応し、とにかく周囲の意見を尊重してきたビジネスパーソンは、「自分は何をやりたいんだろう」といったことに向き合ってきた時間が少ない人が多い。まず自分と向き合い、自分が本当に大切にしているものは何か。自分が本当に喜びとするものは何なのか。それらを考える機会をつくることが重要。
• もし、勇気を出しにくいという状況の人がいれば、自分が何かに縛られていないか、見つめてみる。お金、家族、仕事などのどこかに、不安や心配がないか客観視できれば、縛られているのかどうかが明らかになる。ミドルシニアのキーワードは「解放」。解放されると、言動が変わっていく。自然とはじめの一歩を踏めるはず。

（３）今日から始めるキャリア開拓

• あなたが助けたい人は誰ですか。その人を助けるために、あなたが身に付けるべきスキル・専門性は何ですか。
• 「業務をこなす」のではなく、「資本をためる」ように意識を切り替えていく。向き合い方を180度変える。「目の前の状況を少しでも改善するには、どうしたらいいのか」という問いをたて、キャリア資本獲得ゲームをしていく。

３．教訓

今回、特に心に残ったのは「What や How よりも Why を問うこと」「Be-Do-Have の順番で動くこと」の大切さでした。

先日、いわゆる「たそがれ研修」で同じブレイクアウトルームになったことが縁で、入社年次はバラバラながら同い年の5人で飲みに行く機会がありました。中途入社の方も含め、経験も役職も異なるメンバーでしたが、同じ時代背景を生きてきた者同士、就職活動の思い出話などで盛り上がり、すぐに打ち解けることができました。

話題は人事から推奨されているリスキリングにも及び、「〇〇の資格を勉強している」「業務が忙しくて勉強時間が取れない」など、さまざまな声が出ました。
その中で、「〇〇という難関資格は名刺に書けるし、一次試験合格の有効期限も迫っている。ただ、この年齢で取っても活かしにくい」という悩みが語られました。私はそれに対し、「もし長年携わってきた業務に近く、これからノウハウを継承していきたいと考えているなら、△△の資格のほうが目的に合うのでは」と、本書の内容を踏まえて Why や Be の重要性に触れました。

――「なぜそれをやるのか？」「自分はどうありたいのか？」

ミドルシニア期に差しかかる今、この問いを立てることは本当に重要だと感じます。私の発言に対しても、他の参加者から深くうなずく姿や賛同の声が上がりました（もちろん最終的な選択はご本人に委ねられるものですが）。
ここでは詳しく触れませんでしたが、本書には個人で取り組めるワークシートや「キャリア対話の鍵を握る20の質問」など、思考を深めるためのヒントが数多く掲載されています。万華鏡キャリアの視点も意識しながら、これからの自分なりのライフキャリアを描いていきたいと思わせてくれる良書でした。

これからのキャリア開拓

これからのキャリア開拓 ミドルシニア期に価値を創るライフプレナー [ 田中 研之輔 ]

服従の心理 スタンレー・ミルグラム著

服従の心理 (河出文庫)

１．はじめに

以前に同じ会社で働いていた先輩と偶然近所のスーパーで出会い、その後２人で飲みにいったときに紹介され購入しました。その後、産業カウンセラーの勉強をしている中で、「権威者の指令があれば、どんな内容でも服従してしまう」という、通称「アイヒマン実験」と呼ばれる、集団心理の世界で有名な実験であることを学びました。

本書では、以下のような実験が行われ、服従のメカニズムが解き明かされます。これは

1. 学者が広告を出し、記憶実験に参加してくれる人を報酬付きで募集する
2. 何も知らずに応募した被験者は、仕込まれた被害者に問題を出す
3. 答えが間違っていたら、被験者は被害者に電撃を加え、間違うたびに強度を上げていくように指示される
4. 被害者は、実はわざと間違え、（演技で）苦悶の表情をうかべ、実験を中止するよう懇請する
5. 何度被害者からの申し出があろうとも、実験者は被験者に実験を成立させるため最後まで続けるように指示を出し続ける

実験結果から、他人の指示に従うのか、自分の意志で行動を変えるのか、といった、何が服従に至らしめるのかの心理を突き止めていきます。

以下では印象的だった部分を引用していきます。

２．内容

（１）服従のジレンマ

• 服従とは、個人の行動を政治目的に結び付ける心理メカニズム。それは人を権威システムに縛る指向上のセメント。近年の歴史上の事実や日常生活での観察から、多くの人々にとって服従というのが根深い行動傾向であり、それどころか倫理や道場、道徳的振る舞いについての訓練を圧倒してしまうほどのきわめて強力な衝動であることが見て取れる。
• 自分の作業の破壊的な効果がはっきり目に見えるようになっても、そして自分の道徳の根本的な基準と相容れない行動をとるように指示されても、権威に逆らうだけの能力を持つ人はかなり少ない。権威に服従しないことに対する各種の抑止が働くために、その人物は自分の立ち位置を変えることはない。
• 服従的な被験者で一番多い調整は、自分が自分の行動に責任がないと考えること。あらゆる主導権を、正当な権威である実験者に委ねることで、自分は責任から逃れられる。自分自身を道徳的に責任のある形で動いている人物としてではなく、外部の権威の代理人として動いている存在として見るようになる。
• あらゆる状況に人が人間として完全に関わり、したがって完全に人間的な反応を行えた時代が、かつてはあったのかもしれない。だが分業が始まると同時に、状況は変わった。きわめて狭くきわめて専門化した仕事を行う人々に社会を分割してしまうのは、ある点を超えると仕事や人生の人間的な性質を奪ってしまう。人は全体像を見ることができず、そのごく小さな一部しか見えないため、全体としての方向性を持って行動できなくなってしまう。権威に服従するが、その結果として自分自身の行動から疎外されてしまう。

（２）被害者との近接性

• 遠隔条件は近く領域の狭窄化を可能にし、被害者を意識の外に追い出すことができる。被害者が身近だと、絶え間なく目に入ってしまうので、それを意識から追い出すのは難しい。
• 近接条件で、被験者は被害者をもっとも観察しやすい場所にいたが、その逆も成り立つ。被験者の行動は、いまや被害者に目撃されることになる。おそらくは、こちらの姿が見えない相手に害を与えるほうが、こちらを見ている相手に害を及ぼすよりも容易なのだろう。被害者に対する行動を被害者自身が観察しているという事実は、恥や罪悪感を生み出し、それが行動を抑えるよう機能するのかもしれない。

（３）条件の変更

• 床屋では、要求されればカミソリを持った人物に自分の首をさらすが、靴屋ではそんなことはしない。靴屋では、店員が求めればすぐに靴下姿になるけれど、銀行ではそんな要求には応じないだろう。高名な大学の研究室では、人はよそでなら従わないような指示にも服従するかもしれない。服従と、その人が行動している文脈の意識との関係は、常に考慮する必要がある。
• 高いところから発せられる命令を個人が受けて、それを指示された対象に向けて実行するというのは、有効な権威システムの本質。このシステムが機能する最小条件は、理解可能で一貫性のある命令。矛盾する命令があると、被験者は誰がボスかを突き止め、それに応じて行動する。これについて判断材料がないと、行動は先へ進めない。
• 権威システムは、人々がヒエラルキー構造の序列を持つことが基盤。だからコントロールを決定づける重要な問題は、誰が誰より上の地位にあるかということ。どのくらい上化は、順位付きの序列がはっきりと存在することに比べればあまり重要ではない。

（４）集団効果

• 行動は自発的に被験者によって採用される。実際、多くの被験者は、集団のメンバーが明示的に同調しろと要求したら、かえって抵抗する。状況としては、その集団は平等な人々の集まりだとされているため、誰もお互いに命令する権利はないはずだから。
• 服従と同町の一番はっきりした違いは、事後的に生じるーつまり、被験者が自分の行動をどう説明するかにあらわれる。被験者は、自分の行動の説明として、同調は否定するが、服従は自ら認める。

（５）なぜ服従するのかの分析

• むしろヒトは服従の潜在能力を持って生まれてくるのであり、それが社会からの影響と相互作用として、服従的な人を作り出す。この意味で、服従能力というのは言語能力のようなもの。進化的な生存の観点からすると、重要なのは結果的に、ヒエラルキーの中で機能できる生命体ができあがるということ。
• ある行動の中で、社会組織の構成員それぞれの判断が違っていたら、全体の調和のためには一番低いところに合わせるしかなくなる。これは可能な限り最も効率の悪いシステムとなり、構成員にはほぼ何の得もない。だから局所的なユニットレベルでの制御を抑えて、それを高次のコンポーネントに委ねるのは個体差が大きくなればなるほど重要になってくる。
• 権威システムに参加する人物は、もはや自分が独自の目的に従って行動しているとは考えず、他人の願望を実行するエージェント（代理人）として考えるようになる。これを「エージェント状態」と呼ぼう。
• 人がエージェント状態にあるというのは、その人が自分について、地位の高い人物の統御に自分を委ねるような社会状態にあると定義しているということ。この状態になると、その人はもはや自分の行動に責任があるとは考えなくなり、他人の願望を実行する道具にすぎないと己を定義するようになる。

（６）服従のプロセス　分析を実験に適用する

• 被験者が反応するのは、実際の権威ではなく、権威の外見。矛盾する情報や、おかしな事実があらわれない限り、権威は自分を権威と示すだけでほとんどの場合は十分。
• イデオロギー的な正当化は、自発的な服従を得るには不可欠。なぜならそれは、自分のやっていることが望ましい木t系に奉仕するものだと思わせてくれるから。こういう見方ができない限り、遵守はなかなか容易には引き出せない。つまり権威システムというのは、最低でも二人が必要で、片方が相手の振る舞いを指図する権利を有するという期待を双方が共有していなくてはならない。
• 部下たちは、社長の一言一句に真剣に耳を傾ける。地位の低い者が最初に述べたアイデアは、しばしば聞く耳を持たれないが、同じことを社長が言うと、きわめて熱烈に受け入れられる。権威の気まぐれに細心の注意を払うのは、きわめて適応性が高いこと。
• エージェント状態への移行の結果として最も大きいのは、その人は自分を導く権威に対しては責任を感じるのに、権威が命じる行動の中身については責任を感じないということ。人が自分の行動に責任を感じるためには、その行動が「自己」から生じたと感じなくてはならない。
• 命令されてやった行動は、被験者の観点からすればどんなに非人道的なものであっても、自分には罪はないも同然となる。そして、自分の価値を評価してもらうために被験者が頼るのは、権威なのだ。

（７）緊張と非服従

• 生物学的な生き物から文明化された人間に移行する過程で、社会生活の基本ルールを内面化した。そしてその最も基本的なルールは、権威への敬意。ルールに違反すると、心が乱れ、自我が脅かされるような感情の流れと結びつくことで、内面的に強制される。
• もしその個人が権威システムに完全に埋没していたら、どんなに凶悪なものだろうと命令に服従しても何の緊張も感じなかったはず。要求される行動は権威が押し付けた意味を通してしか見られず、したがって被験者にとってまったく異論のないものんあったはずだから。だから緊張の徴はすべて、権威がその人物を完全に混じりけなしのエージェントに変換できていないことを示す。
• 純粋に定量的に見れば、大砲を街に撃ち込んで一万人殺すほうが、一人を石で殴り殺すよりも邪悪だが、心理的には後者のほうが行動としてずっと難しい。距離、時間、物理的障壁は道徳感覚を弱めてしまう。
• 権威に身を委ねるときの大きな心理的結果は個人的責任の放棄。緊張が生じると、一部の被験者は自分がその行動に責任を負わないという確認をさらに求めたがり、緊張を減らす手段としてそれを積極的に要求したりする。
• 不同意の個人の多くは、権威に対して反論できるが、権利がその反論を受け入れない権利も尊重している。反論しつつも、その判断に基づいて行動するだけの覚悟はない。
• 内心の疑惑、疑念の外部化、不同意、脅し、非服従。これは困難な道のりだし、それを最後まで推し進めさられるのは、被験者のごく一部でしかない。だがこれは否定的な結末ではなく、意図的に流れに逆らうという肯定的な行動としての生活を持つ。受動的な意味合いを持つのは、むしろ遵守のほう。非服従という行為は内的リソースの動員を必要とし、単なる内面的な懸念事項や、ただの礼儀正しい口先だけのやりとりを越えたものへとそのリソースを転換して、行動の領域へと持ち込まなくてはならない。だがその精神的なコストはすさまじいもの。

（８）エピローグ

• 自分なら絶対にそんな行動はしないと断言するのに、その同じ人が数か月後には軍にとられて、被害者に電撃を加えるのとは比べ物にならないような行動を、良心の呵責なしにやってのける。この意味で、かれらは各種の時代に権威の目的に身を委ね、その破壊的プロセスの道具と化した人々と比べて、善悪の面で大差ない。
• 他人を殺すのは、正義のためであると言われている。そして、その定義は最高の源からきているー単なる分隊長ではなく、ベトナム担当将軍すらでなく、アメリカ大統領その人がそう言っているのだ。戦争に反対する者は故国で軽蔑される。なぜなら兵士は権威構造に閉じ込められていて、その行為が悪魔の手先だと非難するものたちは、人生を我慢できるものにする心理的な調整そのものを脅かすから。その日一日を切り抜けて生き延びるだけでも一苦労。道徳についてなど心配している暇はない。
• 確かに人は怒る。憎悪に満ちた行動をするし、他人に対して怒りを爆発させたりする。だがこの実験では違う。何かはるかに危険なものがあらわになっている。人は自分の独特な人格を、もっと大きな制度構造の中に埋め込むにつれて、自分の人間性を放棄できるし、また必ず放棄してしまう。
• 実験室で観察され、大観された結果は、本書の著者にとって不穏なもの。それは人間の天性が、あるいはもっと具体的にはアメリカの民主社会で生み出されるような人物が、悪意ある権威の指示による暴虐で非人道的な扱いから市民を保護してくれるとはあてにできないという可能性を提起している。命令が正当な権威からきていると感じる限り、かなりの部分の人々は、行動の中身や良心の制約などにはとらわれることなく、命じられた通りのことをしてしまう。

３．教訓

どうしても、「何を言うかより、誰が言うか」は優先されがちです。事実として、役職や立場の人から言われたときは、自分としてはちょっと違うと思ったとしても、「まぁ、あの人に言われたからやったまでで、自分の責任じゃないしな」と思ってしまうこともあります。

一方で、過去の上司に「俺がうんこを踏めと言ったら踏むのか？ふつうは踏まないだろう」と言われたことを思い出します。その人は、他者に盲目的に従うのではなく、自分の判断基準を持って行動しろ、ということを、わかりやすく説明してくれていたと思います。（そうは言っても、なかなかその方に反論する勇気は持てませんでしたが）

実際に、懸念を口にしなかった人は、後々共同責任を負うことになります。それは、How Google Worksにも登場し、”意義を唱えることを「任意」ではなく「義務」にする必要がある”とまで書かれています。

How Google Works: 私たちの働き方とマネジメント

また、印象的だったのは、「被験者が反応するのは、実際の権威ではなく、権威の外見で、権威は自分を権威と示すだけでほとんどの場合は十分」という部分です。

何もしていないのに、警官とすれ違うときに緊張したり、「この人は警官？警備員？」と見定めようとしたり、ということは誰しも経験があると思います。（何もしていないので、警官だったとしても何らオドオドする必要がないのですが・・）

それだけ、事実はさておき、”この人は偉そう”というイメージが、相手に与える威圧感は大きいと思います。そういう意味では老け顔だと悩む人も、貫禄があるように見えることはプラスに働くと思います。

自身も肩書や立場だけで、周囲の人々から一定の忖度をされてしまっていて、攻撃ボタンを押せる側に立っていることを意識しながら、反論する自由がある雰囲気を作っていかねばと考えています。

服従の心理 (河出文庫)

服従の心理 （河出文庫） [ スタンリ・ミルグラム ]